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??房企組織架構(gòu)調(diào)整仍在持續(xù)。

??今年以來，包括保利發(fā)展、華潤置地、招商蛇口等在內(nèi)的頭部房企，不約而同朝組織“動刀”。

??從時間線來看，一季度是調(diào)整高峰期，彼時有11家房企進行過12次調(diào)整，二季度略有放緩，僅2家房企有所動作，而進入三季度，組織架構(gòu)調(diào)整的浪潮再次回升。

??值得關注的是，8月底萬科一舉撤銷所有開發(fā)經(jīng)營本部和所有區(qū)域公司，設立16個地區(qū)公司，這一動作再次引發(fā)行業(yè)對管控模式的思考。

??從近期密集發(fā)布的上市房企半年報來看，多數(shù)房企仍面臨業(yè)績承壓、利潤空間收窄或虧損的挑戰(zhàn)。這也是本輪組織架構(gòu)調(diào)整的一大背景，預計接下來房企組織架構(gòu)扁平化調(diào)整還會持續(xù)深化。

??在CRIC重點監(jiān)測的65家企業(yè)中，今年以來已有14家規(guī)模房企進行過19次調(diào)整，其中，前8月銷售TOP20的房企中有11家調(diào)整，而TOP10的房企就有7家。

??可以看出，頭部房企已成為組織變革的核心主體。而且多個企業(yè)年內(nèi)已進行過兩輪以上調(diào)整。

??比如招商蛇口年內(nèi)就進行過三次調(diào)整。1月初，先是華東區(qū)域內(nèi)部合并，杭州公司更名為浙江公司，寧波公司調(diào)整為事業(yè)部并歸入浙江公司管理。調(diào)整后，華東區(qū)域掌管上海、浙江、福建三大城市公司；隨后的3月份又將蘇州和南通合并，成立蘇南公司；進入到6月招商蛇口裁撤原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區(qū)域公司，全國50多個城市公司將由總部直接統(tǒng)籌。

??把時間線拉長，招商蛇口自2024年初便開始著手收縮戰(zhàn)線，彼時將原有七大區(qū)域收縮至五大區(qū)域。

??也就是說，招商蛇口用了一年半的時間，將原有管控體系逐漸收縮至“集團-城市”二級管控體系。

??另外，金地集團及其旗下金地商置也在近期進行了較大力度的調(diào)整。

??7月26日，金地集團宣布將對區(qū)域調(diào)整，設立4個大區(qū)公司，10個地區(qū)公司。這是金地集團成立以來力度較大的一次調(diào)整。

??在金地集團完成架構(gòu)調(diào)整后，金地商置迅速跟進，撤銷四大區(qū)域公司平臺，設立華東、東部、華南、華北四大地區(qū)公司，同時進行高管大洗牌。

??值得關注的是，在深鐵全面進駐后，萬科也于8月28日正式撤銷在去年10月落地的“5+2+2”架構(gòu)（5大區(qū)域公司、2個總公司、2個直管公司），重新劃分16個地區(qū)公司，人事端同步任命16位地區(qū)公司總經(jīng)理。

??上述頭部房企組織架構(gòu)調(diào)整內(nèi)容有一個共性特征。

??即以“撤銷中間層級、強化總部管控與城市端執(zhí)行力”為核心，打破傳統(tǒng)三級架構(gòu)，轉(zhuǎn)向兩級管控。

??比如招商蛇口、中國金茂、萬科都是如此。

??典型如萬科，今年7月市場消息稱，萬科計劃取消區(qū)域公司，由總部直接管理城市公司，調(diào)整后管控模式從原先的3級管控轉(zhuǎn)變?yōu)?.5級管控。8月底明確實行“總部-地區(qū)公司”兩級管控，同步設立物業(yè)、商業(yè)、長租公寓等八大事業(yè)部聚焦多元化業(yè)務。

??金地集團則將原有的管理模式由3級壓縮為2.5級，形成“總部-大區(qū)-地區(qū)公司”的管理體系。

??另外，華潤置地在去年將28個區(qū)域整合縮減至20個之后，今年7月也迎來管控模式調(diào)整，全國20大城市總直接向集團總部匯報，大區(qū)角色轉(zhuǎn)為“運營督導”，形成“啞鈴型結(jié)構(gòu)”，即強總部、強一線、弱大區(qū)。

??本輪調(diào)整有一個大的背景，從今年上半年上市房企半年度業(yè)績也可以看出，盈利難已成為房地產(chǎn)行業(yè)的普遍現(xiàn)象。短期內(nèi)，企業(yè)利潤規(guī)模和盈利水平將繼續(xù)承壓，頭部房企正通過調(diào)整組織架構(gòu)“扁平化”，來應對行業(yè)深度調(diào)整。

??以頭部房企為主體的組織架構(gòu)調(diào)整，其背后深刻地反映了行業(yè)下行周期中企業(yè)經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變。

??在半年度業(yè)績報告中，多家頭部房企對組織改革有了新的要求。

??比如保利發(fā)展明確在組織改革方面調(diào)整精簡組織機構(gòu)，保障總部對公司業(yè)務全局的把控，并對“總部+城市平臺”扁平的兩級管理架構(gòu)予以肯定，認為這是企業(yè)穿越周期保持穩(wěn)健經(jīng)營的一個重要優(yōu)勢。招商蛇口也明確通過組織變革，推動經(jīng)營管理提質(zhì)增效。另外金地集團也表示結(jié)合市場形勢變化和業(yè)務發(fā)展需要，優(yōu)化完善組織結(jié)構(gòu)，強化組織效能與運營協(xié)同。

??不過，房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時，新的問題也會隨之出現(xiàn)。比如管理層的調(diào)整與變動往往面臨團隊人員連帶變動、人才流失，另外組織架構(gòu)調(diào)整過渡期也會帶來新的挑戰(zhàn)，比如總部與區(qū)域內(nèi)部人員的協(xié)調(diào)和銜接等。這些都需要企業(yè)在調(diào)整后亟需平衡的關鍵點。